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留住90后 埃登威微量氧分析仪露点仪重视企业文化

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随着互联网的发展，人才社交网络早已建成，找工作的人加入人才社交网络，并且通过一些职业社交平台接受着大量潜在的工作机会，如领英、脸书、脉脉、知乎等社交平台正在改变着传统的人才招聘模式，埃登威公司产品：氧分析仪 微量氧分析仪 露点仪 便携式露点仪 进口氧分析仪 进口露点仪 顶空分析仪 残氧仪 红外气体分析仪人们也能定期收到关于工作和月度报告的信息，当需要寻找候选人来填补职位空缺时，公司的招聘专员首先会选择去人才社交网络平台看看。

 
人们在选择一份工作时，首先考虑的不再是工作，而是未来的工作是否有意义，尤其是公司提倡的价值观是否与自己的价值观高度保持一致，价值观是什么？决定了人们的工作和生活行为，是心理龙骨，能让人在面对选择时，让脚总是放在正确的方向上。我在为学员上课时，总是如此分享着人才管理的观点：人才总是会问一个问题：“我将要去工作的组织的目的是什么？埃登威公司产品：氧分析仪 微量氧分析仪 露点仪 便携式露点仪 进口氧分析仪 进口露点仪 顶空分析仪 残氧仪 红外气体分析仪”他们采取的态度是这样的，“关于我将要做什么，我将会更有选择性，在找到合适的工作机会前，我可能会把事情做得一团糟。”

 

企业文化的管理正变得日益重要，我们正在寻找一种非常宽松的方式来进行人才管理，建立专业的人才招聘流程，事实上，获得的效果并不明显，在本文中，我希望谈谈一些管理实践，供大家参考、讨论。埃登威公司产品：氧分析仪 微量氧分析仪 露点仪 便携式露点仪 进口氧分析仪 进口露点仪 顶空分析仪 残氧仪 红外气体分析仪

 

一、企业文化引导方法，重在实践

在印度，有一家互联网公司很有意思，他们在人才招聘和人才保留方面成功采取了以企业文化为引导的方法。这家公司的名字叫Naukri，成立于1997年，是一家从在线招聘业务的公司，当时印度只有约1.4万名互联网用户，但20年后，5亿名用户，它已经走了很长的路，在2009年**开始IPO，Naukri公司早已成为了印度的在线招聘公司，从公司成立开始，就鼓励了重视充满能量、热情、年轻和体验的企业文化，这与印度许多公司的层结构形成了鲜明对比，并帮助它将自己定位为印度年轻、聪明的人才提供热门网络业务的公司。

 

该公司具吸引力的是向其员工提供了ESOP计划（员工股票期权计划），但到了2008年，印度股票市场暴跌，这项计划也失去了作为招聘和留住员工的有吸引力工具，高管团队开始担心一些员工可能会被其它科技公司的工作条件所吸引。对于Naukri的业绩增长和发展来说，人力资源决策一直是至关重要的，现在面临的大挑战是调整人才招聘和保留策略，保持员工的工作积极性，公司决定要更多地专注提供一个可以让人才信服的理由，让人才选择在Naukri工作而不是其它公司。

 

当知道股价下跌，使ESOP计划变得没有了吸引力后，公司的联合创始人兼CEO Sanjeev Bikhchandanit 和后来成为了COO的Hitesh Oberoi商量后立即采取了两项措施：首先，他们不再按照标准的政策，而是按照新的ESOP计划以低于市场价格的股价提供给员工，这样，员工就能看到他们的价值；其次，他们对销售团队设计了月度的激励政策，取代了之前实行的季度激励计划，而其它的印度公司还是采用着季度的激励计划。

 

以上，若认为是止血的措施，更为重要的是，Bikhchandanit和Oberoi也强调了公司的企业文化，将Naukri公司塑造成为了一个代表了年轻、充满活力的印度企业，提供了一个有趣的工作环境和个人成长的工作机会。他们指出，为一家大型的美国科技公司工作似乎很诱人，但员工可能需要等待更长的时间才能晋升到更高的职位，去做自己想做的事情，但是，在Naukri，若你有好的主意，你可能立即付诸实施，并能看到他们的创造力所造成的影响。埃登威公司产品：氧分析仪 微量氧分析仪 露点仪 便携式露点仪 进口氧分析仪 进口露点仪 顶空分析仪 残氧仪 红外气体分析仪

 

正是采取了以文化为导向的管理方式，Naukri公司的大多数创始阶段的顶团队成员都留在了公司，与其它在线招聘行业的公司相比，员工的流失率很低，特别是与印度的支术和BPO（业务流程外包）行业的公司相比，此外，一引起离开Naukri公司的高管理人员随后返回公司。

 

通过这个案例，我在想，企业必须在任何时候都有一个令人信服的理由让人们为他们工作，他们应该做好准备管理人才，不管是在经济萧条还是繁荣时期，尤其是在新兴的经济体。
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二、让文化引导的方法在企业扎根

要想让文化的方法在企业富有成效，从管理实践角度来看，有着以下几外方面的特点：

1高层管理支持

价值观是企业文化的基础，必须要被CEO和他的核心管理团队所接受，并心悦诚服地拥抱。在LinkedIn，我有关注百氏可乐的董事长兼CEO Indra Nooy（英德拉·努伊）的个人账号，她经常分享一些管理理念，她团队和领导着她的核心管理团队，并强调“她的管理团队才是百事可乐。”她把大家当作家庭成员来对待，她发挥了带头作用。

 

她的目标还在于了解人才管道里的高层和即将上任的高层，她解释说：“在10-15人的小组中，我把他们带走两天，我每年都做5-6次这样的会议，只有我和他们15个人，我们没有任何会议议程，我们每个人都在谈论自己，我谈论我自己，他们可以问我任何他们想问的问题，我们去一些小旅馆，每天坐上12-15个小时，把脚放上去，没有人做笔记，我们相互了解对方的个人信息，这可能会对生意有帮助，我们在百事可乐要做的事情是必须让高管们参与进来，去一起想像把它视作你不是为百事可乐工作的公司，即你就是百事可乐，你必须要代表公司灵魂，公司是关于它的员工的，不是关于砖头，更不是关于植物，而是关于人，我们越能投入到这些情感练习中去创造更多的团结。”埃登威公司产品：氧分析仪 微量氧分析仪 露点仪 便携式露点仪 进口氧分析仪 进口露点仪 顶空分析仪 残氧仪 红外气体分析仪

 

Nooy喜欢给公司高管的父母写感谢信，她往往在信中特别感谢他们把儿子或女儿送给百事可乐的珍贵的“礼物”，她回忆到，当她被任命为世界上成功的公司之一的**执行官时，她的母亲向她的朋友、家人和邻居展示了她的自豪，她因此意识到，要让高层管理人员的家庭热情地支持他们是至关重要的，因为高管的家庭成员是公司需要团结的对象，她有时会利用出差的机会，抽出时间去探望一下在乡下的高管理的父母。

 

读着她文章、信息，她曾写到“我们每一个人都需要重新写一本关于人才管理书，在过去，CEO说情绪必须与工作分开，我认为新任的CEO必须为这份工作投入大量的情感，人才会短缺，如果你不带着情感方程式去工作，你的人才将会抛弃你。”

 

她也通过类似的手段执行着她的管理理念，她每两个星期给百事公司的员工写一封信，总共285000人，这些信件不是关于制定计划或如何销售产品，他们把她当作CEO来谈论，而她却在信件中说今天要带女儿去学校，女儿在读大四，她很伤心，女儿离开家后，她该怎么办？有20000人对她的信件进行了回复，收获了来自员工的安慰、理解。

 

她还邀请了她的高管团队成员成为客座撰稿人，这样做的目的，是为了让组织内所有人都明白是“真正的人”在运营百事可乐：真正有问题的人（real people with real issues）。这样有利于团结我们的员工。

 

2文化引导的文法要融入人才开发过程中

一个公司对社会的承诺要反映在它开发**人才的方式上，那些采用文化引导方式的公司推崇的价值观必须始终如一。

 

接下来，我要谈一下Google公司，它1998年成立，是基于敬业的价值观，他们从惨痛的经历中吸取了教训，Liane Hornsey 担任着谷歌公司的人力运营副总裁，公司已经放弃了人力资源流程和计划，转而支持公司的兴奋度。她认为，我在谷歌学会了一个事，如果没有一个肥沃的土壤，你种下的种子，不管你的思维多么强大，你的流程和计划多么辉煌，它们都会失败。但是，如果你有一个上等的土壤和灿烂的文化，这些流程和计划虽然可能很弱，但它们同样会起作用，因为拥有正确的文化**是确保你培养人才的基石。谷歌公司根据十个方面的价值观和原则建立其文化：

（1）把重点放在用户身上，其它事情随后；

（2）好真得去做一件事情，而且做好；

（3）快比慢好；

（4）在网络上民主地工作；

（5）你不需要坐在办公室去找一个答案；

（6）你可在不做坏事的情况下赚钱；

（7）外边总是有很多信息；

（8）信息需要跨越国界；

（9）不穿西装也可会很严肃；

（10）**是因为还不够好。

 

3透明度在公司很重要

文化引导的方法在公司里有效运行有一个先决条件：组织应该对其人才管理的过程完全透明，困难的决策总是围绕着谁被指定为人才，而更好的是让人们理解为什么他们被排除在外，而不是怀疑是因为裙带关系或政治因素，这对公司的人才管理将产生不利的后果。

 

关于组织的透明话题，我认为，在组织内部在展开人才方面的大辩论，不能一言堂，大多数公司不告诉候选人是否在人才管理库里，和是否已被指定为人才，有些组织是不透明的，只告诉一个被认为是人才，但在他们的职业生涯将如何被管理，不作过多提及。

 

为什么有些组织在人才管理方面不透明呢，通过研究，可能他们有以下担心：

（1）他们甄选人才的方法和推动他们职业的方法不够健全，因此，主观上受到了挑战；

（2）如果公开他们对员工个人的潜力看法，会让员工对工资和晋升产生不切实际的期望，甚至让员工个人对他们的才能有了认识，他们开始在竞争对手那里去找工作机会；

（3）若向那些被认为是人才的员工进行敞开心扉，将对没有被认定为人才的员工产生负面影响。、

 

因此，一个解决方案是建立一个人才管理系统，在人才储备中不断有才的流动。因此，人才的头衔并不是一个长久的标签，企业在设计人才管理系统时，让人们在不同的职业发展阶段进入和离开人才库，当他们准备好进入下一个阶段，主要的工作调动和晋升时，可重新进入人才库。

如果一个组织对其员工的看法是隐藏的，或者说是不透明的，那么，基于开放和透明的企业文化是如何运行呢？这确实很难。

 

关于人才管理，也有一种强有力的声音，即人才库的概念是多余的还是无效的？即人才库是基于人数限制，你将给予机会，但这个机会是什么样子的？是公司需要的？还是个人想要的？我们试图找到适合个人的目标，否则，想要与人才做的事情一般就成为了定义而不是个人的，更不是个人想要从中获得的。埃登威公司产品：氧分析仪 微量氧分析仪 露点仪 便携式露点仪 进口氧分析仪 进口露点仪 顶空分析仪 残氧仪 红外气体分析仪

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